Vysoké školství je uprostřed krize důvěry, která se dlouho budovala. V této době nestálosti, složitosti a nejistoty záleží na pevné ruce vůdců více než kdy jindy. Přesto akademická obec dělá – v nejlepším případě – velmi nerovnoměrnou práci při přípravě akademických vůdců na vedení v ustáleném stavu, natož v dobách, kdy se paradigma mění. Tento okamžik vytváří příležitost přehodnotit, jak připravujeme lídry na to, co přijde dál.
Proč je vedení tak nerovnoměrné ve vyšším věku?
Primární důvod spočívá v tom, jak vybíráme a rozvíjíme lídry. V akademické sféře se při hledání vedoucího katedry, děkana a probošta často klade důraz na špičkovou vědeckou a výzkumnou kvalifikaci a až druhotně přihlíží ke zkušenostem, perspektivě a schopnosti jednotlivce ovlivňovat a motivovat ostatní k podpoře sdílených misí. Akademici obecně nereagují dobře na příkazy: Očekávají, že budou přesvědčováni, nikoli rozkazováni. Navíc je často až po přijetí do zaměstnání těm, kteří jsou na formálních pozicích autority, poskytnuty příležitosti k rozvoji vedení, které jim pomohou rozvíjet tyto mezilidské dovednosti – na základní růst je příliš pozdě.
Tyto přístupy k náboru formálních vedoucích mají kořeny v chybných předpokladech o tom, jak vedení funguje. Skutečné vůdcovství není o přikázání dodržování, ale o utváření kultury jednotek prostřednictvím vlivu. Mnoho vůdců selhává tím, že nerozumí rozdílu. Efektivní vůdce je osoba se silným charakterem, která dokáže budovat důvěryhodné vztahy s ostatními; rozvoj těchto dovedností vyžaduje čas a obvykle se zakořenily ještě předtím, než člověk převezme vedoucí roli.
Další důležitý důvod, proč je vedení ve vyšším vzdělávání nerovnoměrné, vychází z konceptualizace vedení jako „hrdinského“ individuálního úsilí. Stejné dovednosti, které pomáhají formálnímu vůdci být úspěšný – jako je pochopení souladu jejich akcí s posláním jednotky; silné komunikační dovednosti, včetně naslouchání; schopnost orientace v konfliktech, vyjednávání a řešení konfliktů; a formulování a formulování jasných společných cílů – jsou stejně důležité pro ostatní, aby se mohli plně zapojit do cvičení.
Lídři s formálními rolemi a tituly hrají klíčovou roli při podpoře produktivní a kolegiální kultury. Zároveň to nedělají sami: Stejně důležité je, aby účastníci, kteří nejsou ve formálních administrativních rolích, byli také považováni (a sami sebe) za ústřední při utváření těchto prostředí a aby si byli vědomi toho, jak jejich vlastní jednání a mezilidská dynamika přispívají k jejich pracovním a studijním zkušenostem.
Stručně řečeno, odpovědnost za vedení není omezena na správce. Existují vrstvy formálních vedoucích rolí zakotvených uvnitř oddělení a škol, které jsou viditelné, kdykoli členové fakulty a zaměstnanci převezmou odpovědnost za sdílené řízení a poradní role; vést týmový výzkum nebo spravovat grantová portfolia; a vybrat (najmout), dohlížet, hodnotit a mentorovat kolegy a další jednotlivce na počátku kariéry. Tito učitelé a zaměstnanci jsou také vůdci, ať už tyto role vidí, přijímají nebo internalizují.
Když je vedení chápáno jednoduše jako individuální atribut spíše než jako proces, který vyplývá ze vztahů mezi lidmi v týmech, organizace promeškají příležitost rozvíjet kultury excelence, které podporují integritu, důvěru a spolupráci na všech úrovních. Tvrdíme tedy, že vedení by mělo být chápáno jako neustálý proces rozvoje charakteru a odpovědnost sdílená všemi členy organizace – ne něco, co lze řešit na jednorázovém workshopu, ale jako integrální rozměr práce.
Základy vedení: vliv před autoritou
Spíše než chápat vedení jako něco, co dělají pouze lidé s formální autoritou, je produktivnějším modelem pohlížet na vedení jako na vliv. Vlivem rozumíme modelování chování, které se snažíme sdílet a podporovat v našich skupinách, abychom mohli lépe utvářet způsob, jakým kolektivně řešíme problémy. Vedení není v podstatě pozice; přispívá k trvalému procesu utváření kultury, norem a chování v rámci jednotky.
Sociální psychologie ukazuje, že se navzájem neustále ovlivňujeme. Čím více času trávíme s lidmi, tím více se jim podobáme a naopak. To znamená, že špatné návyky se mohou šířit stejně snadno jako ty dobré. Když každý dostane příležitost rozvíjet dobré návyky, je pravděpodobnější, že se rozšíří po celé komunitě. Náš charakter ovlivňuje to, jak ovlivňujeme ostatní. Je mnohem pravděpodobnější, že nás ovlivní osoba, která prokazuje integritu a zvědavost, než někdo, kdo je náročný a neochotný naslouchat.
Zde jsou některé oblasti praxe pro rozvoj lepšího vlivu:
- Sebevědomí a sebeřízení: Zaměření se nejprve na sebe sama pomáhá jednotlivcům identifikovat jejich silné stránky a oblasti pro růst a zároveň je povzbuzuje, aby uznali a respektovali své role a odpovědnosti v současné situaci. Pochopení sebe sama, svých hodnot, zvyků a motivací je základem pro poznání toho, jak ovlivňujeme a jsme ovlivněni lidmi kolem nás.
- Řešení konfliktů: Zdravá debata je základem inovací a růstu. Rozvíjení silných dovedností pro řešení konfliktů přispívá k lepšímu vnímání perspektivy, odosobnění nesouhlasu a přináší efektivnější diskusi a řešení problémů.
- rozhodování: Pochopení toho, jak se rozhodujeme, a co je důležitější, jak heuristika ovlivňuje a zkresluje naše rozhodování, může lidem pomoci zpomalit, aby mohli dělat etičtější a efektivnější rozhodnutí.
Příležitosti k ovlivnění jsou dostupné všem, nejen těm, kteří zastávají formální vedoucí role. Učitelé, zaměstnanci a studenti v rané kariéře mohou pěstovat vliv tím, že dávají příklady spolupráce, etického chování a přispění ke kolektivnímu řešení problémů. Vedení není centrálně o autoritě nad ostatními; jde o utváření prostředí, ve kterém kvete etické rozhodování, respekt a sdílený účel.
Reimagining Leader Development in Higher Ed
Nyní více než kdy jindy potřebují jednotlivci podporu při řízení své kariéry bezúhonně a účelně – sladění svých osobních hodnot a cílů s hodnotami a cíli svých institucí. Rozvoj vedení by neměl být považován za nákladný doplněk. Ve skutečnosti může být integrován do každodenní struktury akademického života prostřednictvím dostupných a škálovatelných metod, včetně:
- Peer-learningové kohorty, které poskytují prostor pro diskusi a úvahy o výzvách vedení.
- Řízené osobní úvahy o dynamice, komunikaci a rozhodování na pracovišti.
- Strukturované mentorské programy, které kultivují vůdčí schopnosti prostřednictvím interakcí v reálném světě.
- Rozvážné rozhovory o tématech, jako je etika výzkumu, autorství a spolupráce s cílem vybudovat důvěru a integritu v týmech.
- Školení pro řešení konfliktů začleněné do rutinních činností profesního rozvoje.
Naše zkušenosti v Národním centru pro principiální vedení a etiku výzkumu ukazují, že i skromné úsilí – jako ty výše uvedené – může podnítit zásadní rozhovory mezi mentory a svěřenci, zlepšit komunikaci a pozitivně ovlivnit jak klima jednotky, tak pohodu jednotlivců. Na podporu této práce nabízíme zdarma Vedení kolekce– online sbírka nástrojů, čtení a praktických cvičení pro každého, kdo chce vést efektivněji, bez ohledu na jeho titul nebo fázi kariéry.
Když je rozvoj leadershipu považován za klíčovou součást akademického života – nejen za formální program nebo luxus pro pár – může se stát katalyzátorem pro zdravější, účelově orientované instituce.
Závěr: Rozvoj vedení jako kulturní nadace
Vyhradit si programování rozvoje vedení pouze na dobu, kdy lidé dosáhnou formálních vedoucích rolí, je promarněnou příležitostí k rozvoji širší a inkluzivnější pracovní kultury. Takové kultury vznikají ze vztahů mezi členy skupiny. Budování lepších vztahů začíná u každého člena osobním růstem, sebeuvědoměním a emoční inteligencí. Důležitým druhem vedení je také převzetí odpovědnosti za svůj profesní růst a za svůj vliv na ostatní.
Skutečné vedení proto není o řízení ostatních, ale o podpoře prostředí, ve kterém kvetou dobré návyky, silná etika a smysluplná angažovanost. Pokud chtějí univerzity budovat udržitelné kultury excelence, ve kterých vedení již není individuální snahou, ale sdíleným závazkem ke spolupráci, měly by je začít začleňovat do profesního rozvoje a rutinní praxe pro všechny. Vzhledem k tomu, že převládá nejistota, škrtají se rozpočty a lidé procházejí hlubokými změnami, je nyní čas přehodnotit, jak formujeme lídry ve vysokoškolském vzdělávání.
