(Toto je druhá část dvoudílné série o inovacích.)
Inovace často pocházejí z vnější strany organizace. Proč? „Outsiders“ mají čerstvé oči a nezruší něco zevnitř. Jak již bylo diskutováno minulý týden, lidé jsou spokojeni s tím, že věci zůstávají stejné (za předpokladu, že to, co se děje, do určité míry funguje).
V relaci o změně nás přednášející požádal, abychom překročili ruce. Udělali jsme to snadno. Pro mě je to moje levá paže přes pravou. Poté jsme byli požádáni, abychom to změnili. Pro mě to znamenalo položení mé pravé paže na mou levou. Změna to nebyla snadná nebo pohodlná. (Zkuste to sami.) Zpráva je, pokud je tato malá změna těžká, představte si, jak obtížná je velká změna. Pokud člověk nemůže zvládnout a vést změnu, pak je inovace nesmírně náročná.
Pohorující řidič je důvod, proč se musí věci změnit. Podmínky musí být často docela špatné, než dojde ke změně. Například dítě je zabito na ulici, která byla nebezpečná po dlouhou dobu. Bohužel, až do tragédie byla přijata nebezpečná ulice. Osoba je diagnostikována nemoc, která byla ovlivněna životním stylem. Pak se osoba změní.
Proto je důležité neustálé zlepšování. Když uděláme změnu normální součástí naší kultury, můžeme zabránit krizím.
Zde je několik tipů pro úspěšné řízení změn:
1. Proveďte důvod, proč je změna potřebná. Co se stane pozitivně a co se stane, pokud nedojde ke změně? Oba scénáře jsou důležité.
2. posoudit dovednosti nebo chování nezbytné pro změnu práce. Když se lidé cítí špatně vybaveni, aby byli úspěšní, je tlak větší. Faktor strachu staví. Investice do budování dovedností je kritické.
3. Identifikujte bariéry. Ve studii modelů péče o Insight prováděné Joslinem Insight, pokud jde o něco, co manažeři cítili, že by zaměstnanci chtěli, odpovědi ukázaly, že větší skupina byla vůči změně odolná, než se předpokládalo. Bariéry by mohly být v čase na úpravu, problémy se zařízením, potřeby vybavení, důvěra atd.
4. Vytvářejte kritickou hmotnost. Budování podpory změny je kritická. To je místo, kde přichází důvod pro změnu z bodu jedna. Často se mění, když je nepohodlí nemění se větší než nepohodlí změny.
5. Pilotní změnu. Začněte malý a podívejte se, jak inovace funguje. Toto je testovací půda, aby bylo možné vidět, jak nejlépe implementovat. Upravte a poté měníte inovace. Navrhuji přečíst knihu Efekt napětí od Johna A. List, PhD, o tom, jak měřítko akcí.
6. Rozpoznat a oslavovat malé výhry. Uznávané chování se opakuje.
7. Buďte připraveni oslovit jednotlivce, kteří se změnou nejvíce potýkají. Je to problém dovedností? Opraví více investic problém, nebo je potřebná dovednost nad rámec schopnosti dané osoby? Pokud se jedná o problém dovedností, může fungovat další místo v organizaci. Pokud ne, může být zapotřebí odjezdu s podporou, jako jsou služby outplacement. Pokud se jedná o postoj, oslovte to a pokud se osoba nepraví, musí jít. Netrvá mnoho lidí, aby negativně ovlivnili změnu.
8. Zdůrazněte, že změna není „a hotová“. Udělejte nepřetržité zlepšování součásti kultury. To odstraní myšlenku, že lidé dělají něco špatně. Je to tak, že se vždy chtějí zlepšit.
Nejlepší manažeři změn jsou nejlepší vůdci. Děkujeme, že jste vždy pracovali jako nejlepší vůdce, kterým můžete být.
***
Quint Studer je autorem 16 knih o vedení na pracovišti a komunitě. Jeho kniha „Budování živé komunity“ je cenným zdrojem pro občanské vůdce, majitele podniků a všechny občany, kteří mají podíl na budování komunity, na kterou mohou být hrdí, že mohou volat domů. Je možné jej dosáhnout na quint@quintstuder.com.
