Když začínáme rok 2026, otázka co vedení školního podniku potřeby ze strany vlády jsou vrstvené a složité, formované místním kontextem, fází a organizační vyspělostí.
Jednou z otázek, která si zaslouží větší pozornost, je způsob, jakým popisujeme profesi jako takovou.
Už nejsem přesvědčen, že termín „školní podnikatel“ plně vystihuje šíři, složitost a strategický vliv role tak, jak tomu bylo před deseti lety.
Dnešní praktikující vést napříč financemi, statky, lidmi, digitálními systémy, správou a organizačními zlepšeními. Jazyk, který používáme, nedržel krok s tímto vývojem.
Záleží na tom, jak vláda pojmenovává, určuje a chápe roli, protože to formuje návrh politiky, rozvoj pracovní síly a rozsah, v jakém je operativní vedení ve školách uznáváno jako specializované i strategické.
Vedoucí představitelé školních podniků již nejsou pouhými správci rozpočtů a budov, jsou architekty organizační odolnosti v systému pod trvalým tlakem.
Stabilita
Rostoucí náklady, přetrvávající poptávka po SEND, nedostatek pracovních sil a stárnoucí pozemky odhalily limity krátkodobých oprav a reaktivní tvorby politik.
To, co nyní od vlády potřebujeme, není jen přírůstkové navýšení financování, ale vyspělejší strategické partnerství, které uznává provozní realitu řízení složitých veřejných organizací.
Jádrem toho je stabilita. Školy nemohou efektivně plánovat, když finanční vyrovnání dorazí pozdě, když jsou odměny financovány pouze částečně, nebo když se signály národní politiky rok od roku mění.
Udržitelné vzdělávací systémy závisí na víceleté jistotě, která odráží skutečné náklady, zejména personální, energetické, důchodové a dodržování předpisů.
Bez toho je i ten nejkvalifikovanější obchodní vedoucí nucen k hašení požárů spíše než k dlouhodobé tvorbě hodnot.
Samotné financování však problém nevyřeší. Do roku 2026 jsou pádné důvody pro to, aby vláda aktivně podporovala kodifikovanější, profesionálnější přístup k provozu škol, založený na zásadách provozní dokonalosti.
Provozní praxe ve školách se příliš často vyvíjela izolovaně, řízena spíše nutností než designem. Vnitrostátně schválený rámec by školám pomohl posunout se za hranice dodržování předpisů směrem k excelenci, efektivitě a neustálému zlepšování.
Kultura udává tón
Provozní dokonalost ve vzdělávání musí být chápána jako vyvážený systém. Kultura udává tón: školy potřebují psychologicky bezpečné prostředí, kde je podporováno zlepšování, neefektivita vychází na povrch bez obviňování a lídři na všech úrovních chápou svou roli při správě veřejných zdrojů.
Vláda to může posílit tím, že sladí rámce odpovědnosti s učením a zlepšováním, spíše než se strachem a krátkodobým řízením výkonu.
Lidé sedí uprostřed dodávky. Profesionálové v oblasti školního podnikání, realitní týmy, finanční pracovníci a provozní vedoucí vyžadují stejné záměrné investice do rozvoje, jaké dostávají učitelé.
Jasné profesní cesty, financované školení a uznání operativního vedení jako klíčového pro poslání by posílilo kapacitu v celém systému a snížilo závislost na dobré vůli a přepracování.
Systémy a procesy musí být také záměrně navrženy. Roztříštěné digitální platformy, duplicitní požadavky na podávání zpráv a nekonzistentní vedení spotřebovávají čas a energii, které by měly být zaměřeny na žáky.
Vláda má jedinečnou roli při standardizaci tam, kde je to vhodné, zjednodušování zadávání zakázek a zajišťování toho, aby vnitrostátní systémy skutečně snižovaly zátěž, spíše než aby ji přesouvaly.
Data jsou dalším málo využívaným aktivem. Školy generují obrovské množství provozních a finančních dat, ale příliš málo z nich je přeměněno na náhled.
Silnější přístup k datům
Silnější národní přístup k datovým standardům, benchmarkingu a analýze by umožnil vedoucím školám činit dřívější, chytřejší rozhodnutí, identifikovat neefektivitu a s jistotou prokázat hodnotu za peníze.
Zásadní je, že tato data by měla být použita k podpoře zlepšení, nikoli pouze k selhání auditu.
A konečně, neustálé zlepšování musí být zakotveno spíše než epizodické. Ve vysoce výkonných organizacích není zlepšování projektem, ale zvykem.
Vláda to může umožnit financováním schopností zlepšování, sdílením osvědčených postupů napříč sektorem a poskytnutím prostoru školám k inovacím bez neustálých strukturálních reforem.
Poskytování služby SEND, správa nemovitostí a nasazení pracovní síly – to vše by mělo prospěch z iterativního zlepšování založeného na důkazech spíše než z opakovaného resetování systému.
V roce 2026 vedoucí představitelé školních podniků od vlády nejvíce potřebují uznání, že provozní dokonalost není ve vzdělávání volitelná, ale základní.
Díky stabilnímu financování, jasnějším politickým horizontům a explicitní podpoře celosystémového přístupu, který záměrně integruje kulturu, lidi, systémy, data a neustálé zlepšování, mohou školy přejít od přežití k udržitelnosti.
