Žádný vůdce nemůže být odborníkem ve všech oblastech školního života, což je přesvědčení Tři prvky vedení vedení snaží se rozptýlit, říká Sam Henson.
Náš vzdělávací systém se občas až příliš spoléhal na „hrdiny“. A jistě, všichni milujeme hrdiny – ale každý hrdina, od Marvelu po historické knihy, přichází s děsivým příběhem původu. Cena je vždy vysoká.
Ve vzdělávání tyto náklady příliš často klesají na vedoucí představitele školy a důvěry, přičemž společnost od nich očekává, že budou nadlidští; odborník na pedagogiku, finance, HR, správu nemovitostí, lot.
Není to fér, není to moudré a rozhodně to není udržitelné. Pokud chceme zdravý systém, musíme přestat předstírat, že hrdinství je životaschopný model vedení.
Nedávno jsem slyšel skvělého ředitele mluvit o tom, jak milovat svou roli – a přežít ji. Jejich tajemství? Odmítnout být „mučedníkem do vyčerpání“.
Tato linie podtrhuje ducha pokynů, které jsme vytvořili s Institute of School Business Leadership a Asociací vedoucích pracovníků škol a vysokých škol, Three Strands of Leadership.
Tohle není radikální. Mnoho prosperujících organizací již takto funguje. Zpochybňuje však některé z nejzakořeněnějších předpokladů tohoto sektoru o tom, kde by měla být síla a odbornost skutečně sedět.
Mýtus všemocného vůdce
Výzkum vykresluje docela jasný obrázek: 73 procent ředitelů škol tvrdí, že pracovní zátěž poškozuje jejich duševní zdraví. Mnozí se cítí nataženi daleko za hranice svých odborných znalostí.
Generální ředitelé MAT nám říkají totéž: ke skutečné změně kultury dochází pouze tehdy, když lidé chápou, jaká je jejich role a jaká není.
Problémem nejsou jednotliví lídři; je to dlouhodobá víra, že jeden člověk může nebo měl dělat všechno.
Moderní školství takhle prostě nefunguje. Výzkum ukazuje, že hlavy a generální ředitelé mají často problémy s delegováním úkolů, které vždy vlastnili, zatímco obchodní profesionálové jsou stále stranou od rozhodnutí, kde by jejich odbornost měla velký význam.
Rádi si myslíme, že éra „hlavy hrdiny“ mizí. Ale pro mnoho škol a trustů je to stále velmi reálné.
Debatu zatemňuje naprostá rozmanitost tohoto odvětví. Vést malou venkovskou základní školu není nic jako vedení 40 škol rozmístěných po regionech.
Mnoho trustů to již přijalo vybudováním inovativních centrálních týmů nebo jmenováním generálních ředitelů s provozním nebo finančním zázemím. Tyto role nenahrazují vedení ve vzdělávání; uznávají ji jako jednu specializaci mezi několika, nikoli jako osamocenou supervelmoc.
Tři rovnocenní partneři
Třívláknový model považuje řízení, vzdělávání a obchodní vedení za rovnocenné, vzájemně závislé části jednoho systému.
Správa určuje směr a vede organizaci k odpovědnosti; lídři vzdělávání řídí pedagogiku a zlepšování; obchodní lídři udržují místo udržitelné a fungující.
Ale překážky spojeného vedení nejsou jen strukturální, jsou kulturní.
Stále podceňujeme obchodní odbornost ve vzdělávání. Téměř 60 procent profesionálů ve školním podnikání tvrdí, že se vůbec nebavili o rozvoji kariéry. Mnoho z nich je vyloučeno ze strategických diskusí na úrovni představenstva nebo seniorů, přestože přinášejí odborné znalosti, bez kterých organizace nemůže fungovat.
Emma Balchinovágenerální ředitel NGA tvrdí, že tento přístup je „nejen důležitý, ale zásadní pro dobře fungující systém“.
Když správa, vzdělávání a vedení podniků fungují ve skutečném partnerství, „systém je silnější, koherentnější a má lepší předpoklady pro to, aby sloužil žákům a komunitám“.
To vyžaduje víc než vřelá slova. Potřebuje promyšlenou akci: skutečně sdílenou vizi a hodnoty napříč všemi třemi směry, jasnou komunikaci mezi nimi, společnou odpovědnost a rozvoj talentů, který oceňuje každou formu odbornosti stejně.
Osvobozující vize
Ve svém jádru třívláknový model nabízí skutečně osvobozující pohled na vedení školy. Rozšiřuje odpovědnost a umožňuje lídrům soustředit se tam, kde přidávají největší hodnotu. Uznává, že trvalá dokonalost nepochází z hrdinských jednotlivců, ale ze spojení různých forem odbornosti.
S bílou knihou a novými rámci odpovědnosti na obzoru máme reálnou šanci začlenit toto myšlení. Nejde o to nutit každou školu nebo důvěru do stejné podoby; model funguje bez ohledu na to, zda jste udržovaná škola nebo velký MAT.
Jde o to přijmout jednoduchou pravdu: žádný jediný hlas nebo způsob myšlení nedokáže čelit výzvám, kterým naše školy čelí.
Žáci si zaslouží vedení, které čerpá ze všech dostupných poznatků. Důkazy ukazují, že tento přístup funguje. Jedinou skutečnou otázkou je, zda jsme ochotni to uvést do praxe.
